lundi, 29 mai 2017 07:37

La performance à tout prix ?

Written by Qualia Consulting

Avez-vous déjà réalisé le nombre d’heures passées chaque année dans votre organisation à l’évaluation de la performance ? Négociations autour des ratings, gestion des frustrations autour des notes accordées… De plus en plus de voix se font entendre sur la pertinence d’évaluer les performances et l’idée d’abandonner objectifs et évaluations fait progressivement son chemin.

 

Il est en effet surprenant de constater que les entreprises consacrent plus de temps et d’énergie à l’évaluation de la performance qu’à l’appréciation des compétences. C’est un peu comme si nous voulions atteindre un classement ambitieux au tennis avec comme seul plan de route une liste de tournois, des évaluations régulières sur le nombre de matchs gagnés et deux entretiens annuels avec le directeur du club pour faire le point…

L’objectif ne fait pas le résultat

Les dispositifs traditionnels de gestion de la performance permettent de fixer le cap et d’évaluer la progression vers les objectifs. Mais que se passe-t-il lorsque les résultats ne suivent pas ? Pensons-nous aux éléments contextuels qui viennent les altérer ou les sublimer (marché, entente dans l’équipe, clients difficiles, dossiers complexes…) ? Quelle influence directe avons-nous en réalité ?

Les comportements qui facilitent la réussite

Pour monter d’un classement au tennis, de quoi un sportif a-t-il besoin ?De pratique, bien sûr. Mais aussi, d’un regard extérieur neutre qui l’observe et lui donne feedbacks et conseils à propos de sa technique (prise de raquette, lift, lob…), de son attitude (confiance en soi, réaction suite à une balle ratée) et de ses aptitudes (rapidité de déplacement, vision du jeu, force musculaire etc.).Nous voyons bien dans cet exemple que l’attention portée aux compétences est la ‘clé de voute’ de la performance.

Changer de paradigme

L’enjeu est de définir les compétences qui permettront d’atteindre la performance puisque c’est sur elles seules que nous avons une réelle influence. Elles seront dès lors l’objet de toutes les attentions. Par leur développement, il est fort à parier que les résultats seront encore meilleurs.

Ceci implique évidemment

  • de construire une vision claire des compétences attendues (référentiel),
  • de définir un moyen de les évaluer avec précision (méthode)
  • et d’échanger de façon ouverte et régulière sur la façon de les développer (co-responsabilité).
Du concret !

Même s’ils connaissent bien leurs collaborateurs, les managers ont parfois une appréciation vague et intuitive de leurs compétences : « il gère mal le stress, il n'a pas le sens du détail pour un comptable… ». Or ceci est un frein à la juste évaluation, à la restitution d’un feedback constructif et à la mise en place d’actions de développement concrètes.

La clé se trouve dans la capacité à observer avec objectivité les compétences et à les évaluer avec finesse. Et pour cela, des solutions existent !

Une stratégie gagnante

Plus les professionnels RH soutiendront les managers dans l’observation et l’évaluation des compétences, plus les chances d’atteindre les objectifs augmenteront. Et évidemment, cette attitude aura plus de chance d’engager le collaborateur, lui-même, dans son propre développement.

Gageons que cette approche construise les fondations qui permettront de prendre de la distance par rapport aux systèmes d’évaluation actuels qui tendent à valoriser excessivement le résultat au détriment des compétences et des efforts de chacun.